近日，中通研究院發布了2019年Q1國內同城貨運行業研究報告。根據數據顯示，近年來同城貨運行業處于穩定增長趨勢，2017年同城貨運市場規模達到了1.1萬億元，在經濟環境良好的發展趨勢下，隨著物流行業的不斷發展，預計2019年同城貨運市場規模將達到13200億元，2020年將突破14000億元。

移動互聯網(wang)時代帶來的(de)時空轉變催(cui)生(sheng)與(yu)繁榮了眾多(duo)產業(ye)，同城(cheng)貨(huo)運應(ying)運而生(sheng)。市場前景(jing)雖廣(guang)，但隨(sui)著(zhu)資本(ben)的(de)不斷涌(yong)入，這一(yi)賽道會(hui)變得異常擁擠，原生(sheng)創業(ye)者與(yu)野(ye)蠻人并存。面對(dui)這一(yi)種雜亂而無序的(de)市場情況，同城(cheng)貨(huo)運亟待(dai)解(jie)決的(de)是眾包模式(shi)下的(de)服務問題。

眾包模式：不確定性的無序與三方割裂的服務

如果給同城貨運下個定義，那就是指第三方物流企業在一個城市內點對點或一點對多點之間，對客戶貨物進行倉儲、分揀、加工、包裝、分割、組配、配送、交接、信息協同等基礎作業或增值作業的短距離貨物運輸服務。值得注意的是，在移動互聯網的時代話語中，同城貨運第三方物流企業已主要由“互聯網+”的物流平臺來代替。

電商成就了快遞的繁榮，然快遞以傳統物流行業配送為基礎的效率低、時效性差配送模式具有較大的局限性，縱使是行業內以“快”著稱的順豐也無法滿足半天、甚至一小時送達的要求。再加之網約車行業的刺激，一種“互聯網+”的同城貨運行業赫然出現在大眾眼中。若依網約車為參照，諸如貨拉拉、快狗打車的平臺更適合稱之為網約貨車。

網約貨車的邏輯使同城貨運從以往的個體化坐地等客的趴活現象轉變為以手機APP為核心的隨呼隨叫現象，它通過互聯網平臺整合社會閑散的運力資源，提高了同城配送的效率，降低了成本。這意味著中國又率先構建了“整車貨物運送的最后一公里”。

用眾包模式來做同城貨運是行業的普遍化模式，時至今日無出其右，因此在這同質化日益加重的同城貨運行業，其差異化競爭就在于“服務”，有服務對象之分亦有服務質量之別。

什么是眾包模式？“眾包”（crowdsourcing）這一概念是由美國《連線》雜志的記者杰夫·豪（Jeff Howe）在2006年6月提出的。杰夫·豪對“眾包”的定義是:“一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網絡的做法。眾包的任務通常由個人來承擔，但如果涉及到需要多人協作完成的任務，也有可能以依靠開源的個體生產的形式出現。”

將之具體至同城貨運平臺則是平臺將任務發布，由司機端搶單的形式。這樣一種眾包模式能夠加強司機端與用戶端之間的聯系，司機不用趴活，用戶也能及時將貨物送出。在筆者看來，這其實就是將曾經的城市中“拉貨、搬家、送東西”的同城貨運車輛集中的場所線上化，將線下的聚集地搬至線上。例如，曾經若要搬家，要么選擇搬家公司，要么就需要感到城市中的同城貨運車輛聚集地叫上一輛，費時費力。現如今，只需打開手機同城貨運APP，提交訂單，隨即最近的一輛用戶所需車輛即可到達。

但是，同城貨運的眾包模式，也導致行業準入門檻非常低，只要具備車和司機各種公司都可以進行業內試試水，造成行業內私營業主太多，行業比較分散。同時各平臺應該精細化運營，解決貨運等業務消費頻次低、空載率高的問題。另外行業價格標準化的問題還沒有得到解決，價格各不相同造成難以提供標準化服務。

此外，與滴滴一樣，還會出現跳單行為，這種繞開平臺結算的問題，一會表現平臺不夠嚴謹，二會貨運很多時候用戶不跟車，跳單會給用戶一種不安全感。

而遲到、亂收費、物品丟失等現象更是頻繁發生，這主要是面向C端的問題。在B端服務上，平臺有車型匹配、運力匹配問題，司機有搬運回單、多點配送、代收貨款等環節，環節越多，發生問題的可能性就越大。

總而言之，現(xian)階段同(tong)城貨運的(de)便捷性在于(yu)(yu)眾(zhong)包(bao)(bao)模式(shi)(shi)，能夠整合社會閑(xian)散運力；其主要問題也在于(yu)(yu)眾(zhong)包(bao)(bao)模式(shi)(shi)，平(ping)臺(tai)、司機端(duan)與(yu)用戶(hu)端(duan)基(ji)本處(chu)于(yu)(yu)割裂(lie)的(de)狀態，主要任務由司機和用戶(hu)接(jie)觸完(wan)成(cheng)，在這個(ge)過程中，平(ping)臺(tai)的(de)規范作(zuo)用、監督作(zuo)用全然失效(xiao)。同(tong)時(shi)，眾(zhong)包(bao)(bao)模式(shi)(shi)眾(zhong)多不確(que)定的(de)人承接(jie)眾(zhong)多不確(que)定的(de)訂單(dan)，其不確(que)定的(de)因素太(tai)多，經常造成(cheng)同(tong)一路線的(de)訂單(dan)被多人分食，導致配送的(de)無序。

回歸服務：平臺、用戶、司機的三方升級

現階段(duan)同城(cheng)貨(huo)運的最大痛點(dian)就(jiu)在(zai)于(yu)服(fu)務：平(ping)(ping)臺如(ru)何服(fu)務司機，平(ping)(ping)臺如(ru)何服(fu)務用(yong)戶，司機如(ru)何服(fu)務用(yong)戶。因此，眾多同城(cheng)貨(huo)運平(ping)(ping)臺圍繞服(fu)務展(zhan)開了白熱化競爭。

* 司機端的培新與監管模式

搬運幫的戰略就是以高質量服務，建立品牌壁壘。如司機和工人注冊時需要經過嚴格的身份驗證和審核；上崗前，司機和工人需要完成產品使用、服務規則與標準、制度要求、搬運機能的培訓；建立數據庫和完善服務評價體系來進行人員管理，如用戶和同伴監督，司機一旦被舉報，平臺將嚴肅處理。

但這樣一種針對司機、工人一整套管理改革勢必會增加招募難度和管理難度，如社會人工成本高，平臺的自注冊認證+培新模式在線下的約束力有限。

貨拉拉則采用精細化運營戰略提高用戶體驗，完善服務，貨拉拉提出其服務需有（有車）、快（快速響應）、好（服務好）、準（精準匹配）、平（價格便宜）五大要素。那么，貨拉拉是怎么具體實施的？

貨拉拉用會員制解決“有”、“快”問題，用培訓和考核體系解決“好”的問題。

第一是會員制，會員制是每月面向司機收取固定費用，平臺收入不和司機收入掛鉤的一種盈利模式。每月交固定費用的會員制搭配搶單模式，很大程度上會刺激司機的積極性，接單越多越劃算。這樣的選擇機制確實有利于在平臺上沉淀積極響應的司機。會員制一方面給貨拉拉帶來較為穩定的收入，一方面提高整體響應速度，優化用戶體驗。

第二是司機的培訓和考核。貨拉拉用近一般的資源和精力用在司機的培訓和考核方面，5分制的評價系統，低于4.5分就會被拉黑。一套行之有效的司機培訓體系和獎懲考核體系，不僅是貨拉拉，也是整個行業所需要設計的。

* 用戶(hu)端的信用體(ti)系(xi)建立

不難發現，現階段同城物流平臺的在服務升級上主要還是通過對司機的培訓、監管來實現的。在筆者看來，平臺在一定程度上陷入了認知誤區：平臺是服務用戶的，司機是服務用戶的，但同平臺同時也是要服務司機的。

司機與用戶的交互是雙向的，時常也會發生了用戶端的問題，比如用戶臨時取消訂單，導致司機損耗。司機不滿，用戶傲嬌，兩者之間的沖突一觸即發。注意，這不是網絡沖突，而是肢體沖突，情節嚴重甚至能夠造成雙方的人身傷害。因此，平臺開發對用戶的信譽值積累系統也是十分必要的，甚至可以納入國家征信體系，拒接服務信用度低的用戶。

* 平臺的信息整合與策劃

同時，平臺需要將互聯網上的數據應用于云計算、物聯網技術、GPS等方面，可根據貨物的位置進行路線的規劃，隨時跟蹤貨物和車輛的位置，不斷提高貨物運輸的效率和車輛的利用率，推動城市交通服務的優化和升級。

在(zai)信息(xi)整合(he)(he)方面也(ye)亟(ji)待改進(jin)，在(zai)平臺(tai)上可(ke)以看到用(yong)戶(hu)的(de)(de)(de)需(xu)求和(he)供(gong)給方的(de)(de)(de)供(gong)應，將二者的(de)(de)(de)信息(xi)進(jin)行(xing)(xing)整合(he)(he)，根據需(xu)求分(fen)配(pei)合(he)(he)適的(de)(de)(de)車輛(liang)，將原(yuan)先閑(xian)置的(de)(de)(de)車輛(liang)資源通過時間(jian)和(he)空間(jian)協調(diao)，重新(xin)得到利用(yong)；可(ke)以將屬于(yu)同(tong)(tong)一(yi)路線(xian)方向的(de)(de)(de)貨(huo)(huo)物(wu)進(jin)行(xing)(xing)整合(he)(he)，盡可(ke)能安(an)排在(zai)同(tong)(tong)一(yi)車輛(liang)上，并進(jin)行(xing)(xing)行(xing)(xing)駛路線(xian)的(de)(de)(de)規(gui)劃，實行(xing)(xing)先到后裝和(he)多貨(huo)(huo)主貨(huo)(huo)物(wu)的(de)(de)(de)混載，提高運(yun)輸(shu)效(xiao)率和(he)裝載效(xiao)率；還(huan)可(ke)以利用(yong)平臺(tai)海量的(de)(de)(de)信息(xi)，針(zhen)對不同(tong)(tong)類(lei)型(xing)的(de)(de)(de)用(yong)戶(hu)，有針(zhen)對性地開發定制產品，滿足不同(tong)(tong)貨(huo)(huo)主的(de)(de)(de)需(xu)求。

同城貨運下半場：2B化的貨源之爭

同城貨運以網約車為憧憬打造了網約貨車，然貨運比之客運有著云泥之別。在網約車剛興起的時代，諸如滴滴、快滴等平臺奉行蘭切斯特戰略，大把燒錢進行補貼，迅速占領市場。然而經過初期的實踐證明，這樣的商業邏輯在網約貨車行業卻是行不通的，貨運的未來也不在C端，而是在于B端。

就同城貨運2B來說，主要面向中大型客戶，這類用戶有著計劃性需求，一般是一點對多點，需要規模化的穩定運力。而2C則主要是面向C端和小B型用戶，偶發性需求，非常不穩定，一般是點對點，需要碎片化潮汐態運力。

根據MobData數據統計，同城貨運的B端客戶占比9成，其主要是由物流公司商戶貨物配送，商超、門店快消培東和批發市場生鮮果蔬、建材、服裝配送等構成。從成本方面來看，客戶店面越大同城貨運的成本占貨值的比例就越低，比如一個一萬平米的大賣場客戶物流成本占貨值只有1.0%-1.5%，而針對諸如辦公區、社區等個體用戶的需求地物流成本占貨值則高達15.0%-16.0%。

所以，從業務量和成本這兩方面分析，2B端更適合同城物流的發展。此外，在新零售的語境下，針對個人的“線上+線下+物流”一體化的“最后一公里”物流之爭競爭慘烈，除了貨拉拉、快狗打車等網約貨車，還有巨頭旗下的物流業務介入，如京東物流、京東冷鏈、蘇寧物流等。

綜合來看，同城貨運的下半場就在于2B端業務，運力構成應該是自有運力+眾包社會化運力相結合的模式，而不是現階段普泛化的眾包模式。眾包社會化運力主要還是針對C端和小B段的偶然性、碎片化需求，畢竟如京東物流之類無法滿足個人搬家的需求。隨著，眾包規模的縮小，監管與服務的難度必然隨之降低，這就在C端服務中有了質的提升。

而自有運力，應當是由新能源貨車來組成，而且這將大大提高行業門檻。2018年12月，國務院辦公廳頒布《推進運輸結構調整三年行動計劃（2018-2020）》指出引導特大城市群和區域中心城市規劃建設綠色貨運配送網絡；到2020年，城市建成區新增和更新輕型物流配送車輛中，新能源車輛和達到國六排放標準清潔能源車輛的比例超過50%，重點區域達到80%。

同城(cheng)物流的(de)(de)上半(ban)場競爭(zheng)幾(ji)近尾聲，2C端(duan)由(you)(you)貨拉拉、快狗打車和搬運幫構成(cheng)三足鼎立的(de)(de)局(ju)面，2B端(duan)則主要由(you)(you)云集和易貨嘀為(wei)大。近來(lai)，發軔于2C端(duan)的(de)(de)平臺也正在積極轉型之中，同城(cheng)物流的(de)(de)2B化(hua)下半(ban)場一觸(chu)即發，以服務為(wei)主要問題的(de)(de)差異(yi)化(hua)競爭(zheng)將過渡至以貨源為(wei)核(he)心(xin)的(de)(de)爭(zheng)奪(duo)。